过去三年，行业中关停并转的主机厂数量达到70多家，相应的行业中的汽配企业发展也发生了巨大变化。
2023年9月18日，在2023第二届汽车数字化转型大会上，用友网络科技股份有限公司 u9cloud方案咨询中心总监杨盛表示，行业的剧烈竞争使得交付的周期越来越短，数字化转型成为企业不得不面对的话题。对于数字化转型大家都会有自己的见解，杨盛认为数字化转型，尤其在汽车行业已经快速迈进3.0时代，有机会实现业务模式的变革。
用友网络科技股份有限公司u9cloud方案咨询中心总监
以下为演讲内容整理:
汽零企业如何应对新一轮变革
近几年，整个汽车产业的发展有两大特点。一是竞争非常激烈，尤其是国内。过去三年，行业里主机厂关停并转的有75个，这个数字是很高的。同时，产业链上非常多的汽配企业也受到了影响，经营出现问题。二是机会大量存在。近几年围绕新能源赛道，自主品牌发展的速度很快，所交出来的成绩也十分亮眼。近几年，国内自主品牌在国内汽车行业的占比迅速提升，新能源汽车在整个汽车行业的占比也在快速提升。
近几年，很多企业吃到了这一红利，但也有的经营出现了问题。企业所发愁的不是怎么接订单，而是订单接了之后做不过来。这些企业之所以能够高效发展、快速增长，是因为在不断求变。求变的过程是个性化定制以及持续降本。下游企业的价格持续下降以及上游游供应链价格的持续上涨对于中间的t1，t2汽配行业而言产生了非常大的经营改善压力。
对于otd的要求也越来越高。研发周期从48个月降到36个月，再到20个月、12个月，这一速度放在国际上是十分恐怖的。其所带来的是交付周期要求越来越短，很多企业在求变过程中有机会去实现数字的快速增长，但在这个过程当中数字化转型其实是企业不得不思考的命题。
图源:演讲嘉宾素材
新一轮数字化升级转型如何规划
我们认为，数字化转型在汽车行业已经快速迈入到3.0时代。随着过往信息化的建设越来越深，运用越来越广泛，有很多企业已经隐隐迈入到数字化阶段了。
数字化转型3.0的变化主要在三个维度。从应用范围而言，要从部门内到组织内，再到社会化的协同；应用的内容则是从单系统到多系统的集成，再到基于大量数据的人工智能；应用的价值则是从最早电算化提高效率到应用不断深入，再到解决问题，改善流程，管控的变革，再到最新的3.0时代。
在数字化建设过程中，我们要思考如何开展建设的问题。数字化转型应当与企业的经营管理、执行的闭环深度融合，要深入到实际的场景中。在汽配行业数字化建设过程中，最终能够支撑核心竞争力提升的主题之一仍是qcd。
随着大量新技术、新应用以及新理念的快速发展，传统的信息化建设在干苦活累活的同时有机会应用新技术、新理念。通过这些新技术的应用，有机会让我们在信息化建设的阶段思考怎样更加优化资源配置，怎样更好基于大量的数据进行决策分析。
汽车零部件企业数智化全场景应用
在这个过程中，我们推出了产品u9cloud。我们erp领域从横向上打通了整个产业链。面向下游客户，包括对客户的协同、技术的管理、第三方物流协同等等；产业链的上游而言，和供应链从产品试制的就可以开始进行协同，以及采购具体对接执行需求的下达、采购单的下达等等；企业内部的环节也分为几层，最上层的经营决策层可以做集团管控以及对决策的支撑，中间的运营管理层则围绕以订单交付、产品交付为核心的业务流程展开开展企业内部各环节的建设，下面是集成协同层，强调研发到制造的一体化、计划到制造的一体化等，最下面还有和现场生产的交互层。
图源:演讲嘉宾素材
整个建设过程有如下特点。第一个特点是网络化协同，分为几大部分。一是跨组织、跨公司的协同，从主机厂到t1、t2甚至是研发单位和院校之间的跨越。二是跨业务流程的协同，从产品策划到设计阶段，从研发到制造到交付甚至是售后。
我们的客户模塑科技是给外资、合资的头部企业供应注塑类产品的公司。他们的特点是追随客户全球布局，因此下面的集团化架构十分复杂。他们的业务模式下有几大协同特点，一是系统化协同，既协同下游客户，又协同上游供应链。
首先，和下游客户协同以月度预测为起点，一个月的预测分为四周，每周滚动。当周周五制定下周每天的需求量以及后三周的总量，下周五再对实际执行量进行统计对比，滚动后两周的内容。除了月度预测外，还有更长时间的预测，最终形成需求和预测的对比。对于供应链的上游，模塑科技从试制阶段开始和供应链协同。最后是集团化的协同。以往一个订单的交付可能需要三个公司三地配合协同完成，而现在将以前的十六步变成了四步。从以前的作业单位以小时计转变成了以分钟计，效率及准确性大大提升。
基于这个模式，他们内部的计划体系形成了三层。最上层基于预测和要货冲销以后的主计划，主计划不同期间内颗粒度不同，短期内按日，中长期按周，再长期按月，真正驱动执行的一般是一个月内。一方面驱动到内部的半成品计划，另一方面驱动到物料的供应计划，半成品计划和物料的供应计划也会有集成协同。
图源:演讲嘉宾素材
计划完成后流到工程内部的智能工厂去做计划的落地执行，这个智能工厂是我们u9cloud产品线覆盖的智能工厂，同时搭载了我们自己iot的平台。智能工厂的整体规划和建设围绕生产线上的人、机、料、法、环、测几个关键要素展开，从计划的调度和生产现场的执行跟踪到全面的质量确保，再到内部的物流体系、生产资源的全面管理等。下面搭载的是我们iot的平台，可以和各种检验设备及生产设备进行交互。
另外一个案例是重汽大齿，其特点五维智能工厂。从智能的互联互通、人机料互通到智能的计划排产，融合精益体系的jit拉动计划的模式，再到智能生产协同，既有供应链产业链上下游的协同，也有内部上下供需的协同。另外，智能的质量管控基于iot平台与检验设备实时交互，能对生产过程中全过程的质量数据做记录，包括对质量的分析以及改善、智能决策的支持。
他们的企业内部有480多个智能终端，主要是扫码设备、移动平板和工业平板等，包括137条生产线，1300多台数字化设备，全面实现交互。基于以上规则，整个生产现场的数据、生产过程的数据、生产质量异常的数据等都能实时反应。通过几年的建设，重汽大齿人均单产翻倍。从2015年的人均单产54万到2020年的176万，人均单产量仍旧在不断上升。
建设过程的第二个特点是精细化核算。精细化核算依旧是传统的业务和财务的维度，但在复杂的组织架构和业务模式下，财务核算的复杂度越来越高。集团化组织架构有矩阵型、组织重叠型、行政细化型等不一样的特点，因此我们在做精细化核算的规划时，有两大要点。
图源:演讲嘉宾素材
第一是能够基于当前明确的复杂组织架构以及业务流程、不一样的核算要求去开展项目建设。比如说某一地区的工厂可能是专门为某一个客户服务，为这个客户提供各类产品。也有可能这个工厂只做单一加工的业态，同时服务不同客户，接不同产品的生产制造。对于这样的模式而言，在企业内部交易核算时对数字的维度上就有更多要求。要既能核算单工厂的收入、成本、费用、毛利，也要能按产品线甚至是事业部、组织来跨组织进行财务核算。因此既有集团级的核算，又有单法人的核算，还有跨组织的核算。因此，要能够基于复杂的组织架构和业务场景实现复杂的财务核算。
第二，由于会不断变革，因此组织架构和企业发展战略会不断发生改变。战略、组织架构以及业务流程的改变会导致核算要求发生变化，因此要能够适应快速的差异化变革。
另外是国际化经营。在海外布局过程中，需要面对各地不一样的多语言、多税制、多准则、多币种，甚至多账簿。因此，大部分时候数字化建设过程中做的都是脏活累活。我们很多案例客户如大华股份、模塑科技等都是全球经营、全球布局、海外建设的典型案例客户。
最后，数字化的建设已经不再是一个新命题。越来越多的企业认识到数字化建设是一把手工程，不再像最初的信息化建设只是部门级的应用，而是真正能够和企业的经营、企业的战略深度融合。希望未来我们能够有更多的机会为更多汽车工业、汽配企业做数字化转型的服务。
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